一些成立較早的企業，眼下都面臨著創業元老的進退問題。

誠然，創業元老為公司的發展立下汗馬功勞，但隨著企業的發展壯大，他們中的個別人，視野、知識、技能可能會落后。個別人把持著重要的崗位和資源，卻不能物盡其用，甚至還會仗著功勞，不肯讓位于新人，生怕新人來搶權奪位，對經理人的引進也無法做到位。

創業元老的情形各有不同，安置也需因人而異，不能一概而論。

一、對功高心忠但權欲較重者，給面子、票子。研究表明，組織中的成員在工作中對內部信息了解和利用得越多，對所掌管的業務控制權越大，對所負責的業務付出的時間和精力越多，就會對組織有更多的心理所有權及收益預期、有更強的領地意識及行為。所以，對那些功勞大、有忠誠度，但管理理念和方法落后、領地意識和行為傾向重的元老，可“給爵位不減俸”，給其“面子”，但實權讓渡給有能力的新人，同時讓他們充當新人的師傅，為新人在企業的健康成長保駕護航。

二、對年高難以勝任者，杯酒釋兵權。讓他們進入企業內部的“顧問委員會”變相退休，并給足退休金或給股份，使之擁有滿意的收益，從而化解他們對引進新人及其改革的抵觸。

三、對年富但力不足者給足機會。給這些創業元老學習提升的機會，然后再考慮重新安排崗位。

四、對有功勞但懷有二心者則通過談判，付出補償，讓其走人。

五、對有企業家能力并有老板心態者，吸收他們成為子公司或分股東。起初老板掌控大股，讓元老持小股，待業務做大，老板逐步退出，讓元老全盤操作，給這樣的元老以獨立空間，并與原企業形成利益互補。既不傷感情，也不損利益。

創業元老對企業而言是一筆寶貴財富，但如果沒有良好的機制管理，僅憑人情判斷，更有可能成為企業的負資產。如何做好創業元老的管理、提前設置好創業元老的進退機制，比引進經理人和技術更為重要。

對元老按其類型差異進行精細化管理能更好地建立退出機制。劃分標準有兩個維度，一是看能力，二是看權力需求。能力低沒權欲的就給金錢補償、股權補償，讓其提早退休；能力高無權欲的可在提供股權同時，吸引進公司顧問委員會，繼續發揮作用；有能力有權欲并與企業同心的可賦予他管理子公司的權力；能力弱有一定的權力欲求且忠誠的可先培養后再決定安置轉換……不管怎樣，元老在企業創業階段的投入功不可沒，肯定和回饋是必要的，只有找到有效的退出機制才能讓企業平穩過渡。

創業元老如何體面退出企業經營是具有挑戰性的問題，有針對性制定退出機制是很有戰略意義的，只有建立了創業元老的體面退出機制，企業引入新鮮血液才能成為可能，才能夠幫助企業更好的發展。企業發展具有周期性，每一段跑道需要不同的選手，接力棒不斷傳下去才有美好的明天，這是一個持續的過程，新老交替、權力交接是自然規律，有藝術有技巧地處理才是穩定可持續之道。

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