2012/4/1 13:40:47 作者：sc001 來源：1
我們推出了專為幫助客戶成就高效業務的全新企業級解決方案，現在是客戶見證戴爾承諾的時刻。”北京時間2月28日，戴爾公司(下稱戴爾)創始人，董事長兼首席執行官邁克爾戴爾在視頻里如是宣稱。
就在這一天，戴爾在北京舉辦2012企業級解決方案發布會，推出了包括服務器、存儲、網絡、虛擬化等在內的一系列企業級IT產品及解決方案。此前幾個小時，同主題發布會剛剛在倫敦與舊金山收場，邁克爾分身乏術，只得在視頻中現身。視頻里的邁克爾一如既往身著藍襯衣加黑西裝，一臉微笑。
邁克爾的底氣來自此前戴爾公司發布的財報。2月22日，戴爾發布2012財年(2011年1月29日至2012年2月3日)財報，在繁雜的數字中，有一項數據引起了人們的留意：戴爾企業級解決方案和服務2012財年營收為186億美元，比前一年增長近6%
“戴爾咨詢致力于為中國企業提供更加靈活多變和定制化的端到端解決方案。”柯昊廷表示。
“我們的2012財年業績已經證明轉型成功及戰略的正確。”邁克爾表示。自戴爾2007年隨著邁克爾的回歸，啟動轉型以來，該數據在公司全財年營收中占據的比例從23%逐步升至30%——若將其解讀為戴爾已從傳統PC企業轉型為IT解決方案和服務商，似乎并非強辯。
與啟動轉型長達10年的IBM相比，戴爾的新形象尚欠缺一些厚重感。但這并不重要——人們已經看到，這個在PC市場全球領先的公司，正著力鑿刻出一副企業解決方案與服務商的新面孔。
收購
當轉型已成必然，昔日三大PC巨頭先后選擇了相似的路徑：收購咨詢公司，通過咨詢服務將硬件與軟件一股腦銷售給客戶。2002年，IBM收購普華永道;4年后惠普收購EDS;戴爾則于2009年將剛剛收購了畢博公司的佩羅系統(PerotSystems)納入囊中。
那一年，邁克爾的改革意志格外堅定。繼在曾顛覆了PC市場的直銷模式中引入分銷渠道，以“行業客戶”代替地域與產品劃分公司架構，目前戴爾有兩大業務部門：公共和大型企業事業部、個人消費和中小企業事業部，在此動作之后，2009年9月，戴爾以39億美元收購IT服務公司佩羅系統，成為全球最大醫療保健咨詢和服務公司。有趣的是，當年邁克爾主動示好時遭到了佩羅系統董事長小羅斯佩羅的拒絕，而理由則是：佩羅系統是服務型公司，而戴爾是一家制造型公司，“這好比橄欖球跟籃球的區別”。當然，如果佩羅對IBM與普華永道的收購案有一定了解，邁克爾或許就不用多費口舌了。
此次收購的另一個值得關注的點是，佩羅此前剛剛收購了當時全球最大管理咨詢公司之一的畢博，而畢博前身則是從世界著名會計師事務所畢馬威分拆出來的畢馬威咨詢公司。除此之外，戴爾也進行了一系列的收購。
“自2008年來，我們已經收購了約18家公司，這些收購提升了我們產品線的廣度和深度。”戴爾首席商務官史蒂芬菲利斯(Stephen.J.Felice)在一次演講中表示。事實上，僅2010年一年時間里，戴爾便先后收購了信息安全服務廠商SecureWorks、數據中心控制和協作管理軟件供應商Scalent、云計算解決方案廠商Boomi、數據存儲服務供應商Compellent等九家公司。
IBM的路徑告訴人們，那些動動嘴皮子就能將錢拿回口袋的業務確實比生產標準化的電腦這些重復性的勞動來得輕松，然而，若缺了背后的軟、硬件支撐，這樣的好事未必會實現—就像一位毛孔粗大、滿臉雀斑的女推銷員要想成功兜售出改善肌膚的化妝水，絕非一件容易的事。
如果說在收購這件事上，戴爾與惠普的不同在于，前者對財務進行了較好的把控，而后者則因多次超過10億美元的大規模收購導致收支失衡，那么，盡管“咨詢打前鋒，軟硬件跟進”的策略已成業界共識，戴爾卻仍然走了一條與兩位前輩各不相同的路——對于一度創造輝煌的PC，相較于IBM的果斷舍棄與惠普的搖擺不定，戴爾選擇堅守。
“我們的目標是服務客戶，而PC是連接企業與服務之間的重要端口。”戴爾服務(中國)有限公司總經理柯昊廷(KirkWilliams)接受《中國經濟和信息化》記者采訪時說，“戴爾進軍平板電腦與智能手機等終端，最大的意義也在于此。”
戴爾服務(中國)有限公司于2011年4月正式成立，由佩羅系統、畢博中國及收購前戴爾原有的服務團隊組成。
整合
在柯昊廷等人看來，經過兩年多的融合，這個團隊已經擁有了足夠的資本對外展示，現在戴爾服務在全球近90個國家擁有43000多名員工，60個技術支持中心，7個全球控制中心。
不過，正如IBM與惠普當初的遭遇，戴爾服務同樣經歷了團隊整合帶來的“甜蜜陣痛期”。來自畢博的鄭宇凱自從進入新公司后，對于這種磨合談了他的一些感受。“來自不同領域、不同背景公司的員工走到一起，從一開始就面臨著來自文化上的融合。”鄭宇凱現在擔任戴爾服務管理咨詢董事總經理，他告訴《中國經濟和信息化》記者，“首先，咨詢團隊希望借助戴爾的銷售網絡推廣服務，銷售人員也通常會很積極地獲取一些來自客戶在咨詢方面的需求信息。但我們核實后發現，他們有時對于客戶需求的理解可能不夠全面，對于我們咨詢服務的能力也還需要有更深入的了解;此外，對于這些信息我們也建立了一個資源調配機構，理清哪些信息是最高優先級，哪些信息需要第一時間獲取咨詢團隊資源等等。”
在鄭宇凱看來，整合過程中最大的差別在于，咨詢業務的銷售周期則較長，并且非常看重銷售流程的可視性，而傳統的硬件銷售相對來說則更注重銷售速率。這些差異都正在通過公司不斷的培訓、溝通等方式得到解決。
同樣來自畢博的戴爾咨詢戰略與轉型解決方案總監朱懿苓感受也頗為類似。不過她似乎更樂觀于不同團隊在業務整合方面帶來的欣喜。“向購買戴爾服務器等硬件的客戶介紹咨詢服務，或向尋求咨詢的客戶介紹適合的解決方案及相關的戴爾硬件產品，戴爾可以提供軟、硬一體化解決方案，讓我們有一種很強烈的成就感。”
去年4月戴爾服務為國美打造電子商務平臺的案例，“可謂體現畢博與戴爾深度融合的范本，在這次與國美的合作中，原畢博團隊專業的管理咨詢能力結合了戴爾20多年電子商務的領先經驗及以‘客戶訂單為中心’的d'DRAGON系統平臺，獲得了客戶認可。”朱懿苓表示。
相對于IBM與惠普，戴爾轉型起步較遲。但在戴爾服務看來，僅從這一點并不能認定戴爾服務遜于兩者。“戴爾咨詢有幾個特點。”柯昊廷告訴本刊記者，“首先，IBM和惠普主要著眼于大型企業，而戴爾咨詢則偏重于更加靈活迅捷的中型企業，這類企業更能體現咨詢服務的效益;其次，戴爾咨詢員工主要來自于原戴爾服務團隊、佩羅系統及原畢博中國團隊，三方互補中形成復合實力;同時，戴爾本身在戰略渠道管理、供應鏈管理及財務指標管理等方面的成功商業運作模式，都已成為咨詢服務的范例。”
柯昊廷提到的最后一點，則是實事求是。“如果客戶提出的需求超出了我們的能力范圍，比如時限過于苛刻等，我們會直接誠實地告訴他我們做不到。”不過，柯昊廷馬上做了解釋，“因為有客戶并不清楚自己真正需要什么，或者不知道有多種選擇的存在。這時我們就會給他們提供解決方案”。
“如今，從戰略、業務流程的咨詢到技術咨詢、技術服務外包，以及終端、局端硬件產品，戴爾可以提供軟、硬一體化解決方案。”柯昊廷說。
中國局
自2009年收購畢博，戴爾服務便開始了在中國市場的布局，兩年多的努力在戴爾2012財年財報中得到了驗證。
“2012財年，服務業務運營收入約占戴爾中國市場營收的10%，2013財年，這個數字將擴大至25%。”柯昊廷透露。而根據戴爾公司2012財年財報，戴爾中國市場營收接近50億美元，在過去數個季度的營收均保持了20%以上的增長速度。戴爾為此將原來僅在亞太和日本地區只負責消費及中小企業業務的閔毅達升職為戴爾全球副總裁、亞太及日本地區總裁，兼任大中華區董事長。當然，這個數字的意義在于，戴爾中國已經成為戴爾全球營收第二大地區，僅次于美國。
戴爾對于中國市場的重視顯而易見。這一點，無論從上海的戴爾全球采購中心、大連的國際服務中心以及廈門的制造中心均可見一斑。而今，“戴爾咨詢”品牌的啟用，則使得戴爾服務(中國)有限公司擁有目前戴爾全球范圍內唯一冠以咨詢品牌的服務團隊。
“戴爾咨詢致力于為中國企業提供更加靈活多變和定制化的端到端解決方案，服務對象涵蓋能源、金融、制造業與零售、醫療保健以及政府信息化等等。”柯昊廷表示，戴爾與SAP合作的商務智能、HANA計算引擎方面，以及與Oracle合作的人力資源管理及客戶關系管理方面，均有著豐富而透徹的咨詢理論及實踐。
2月20日，戴爾在中國成立全球首家戴爾供應鏈研究院。不過，或許戴爾自認在向IT咨詢服務轉型大潮中尚屬跟進者，盡管戴爾的供應鏈管理早已久負盛名，此時卻顯得較為謙虛。
“在為研究院命名時，我們首先想到了大學一詞，后來大家認為大學是提供綜合性的教育，而我們雖然有很多好的東西可以提供給客戶，但只有供應鏈和財務KPI績效指標管理是最大的兩個亮點，貿然稱自己為大學，不太合適。”鄭宇凱說，“我們盡量謹慎，但從未打算效仿誰，或有意區別于誰。”眾所周知，IBM有個渠道大學，而惠普有個商學院。
戴爾咨詢正讓戴爾的形象不同以往。2012財年財報發布之時，邁克爾聲稱：“現在客戶對我們的了解更加全面了，他們相信我們從數據中心到設備都能夠滿足其復雜的IT需求。我們比以往更致力于發展和投資那些能夠為客戶帶來價值和解決方案。”
“如果客戶提出的需求超出了我們的能力范圍，比如時限過于苛刻等，我們會直接誠實地告訴他我們做不到。”
