2011/4/23 14:27:33 作者：網站主編 來源：0
對所有零售企業來說，沖擊千店規模都是一個難抑的沖動，更成為競爭對手之間互相角斗的數字戰場。
日前，在中國經濟型酒店如家（HMIN.NASDAQ）宣布簽約酒店突破1000家規模的同時，星巴克的掌門人舒爾茨也面對華爾街投資人許下一個美麗的諾言，到2015年中國內地星巴克門店數量將超過1500家，目前，星巴克中國僅有500家店。
而在一個月前，一家誕生于武漢的休閑食品連鎖經營企業長沙絕味軒旗下的門店數量宣告突破3000家，他們的主打產品是鴨脖子；還有更瘋狂的數字，體育用品商匹克中國門店數量已經達到7000家；國美電器與蘇寧電器也一直就開店數“錙銖必較”，互不相讓。
作為中國體育用品品牌，匹克的崛起可謂飛快。2007年，紅杉對匹克公司進行了第一輪投資，當時匹克在全國門店數量為1000家。參與該項目的紅杉資本管理人士張先生（化名）目睹了匹克此后的成長，“每天都要面對各種各樣的問題。”張先生表示，隨著規模的不斷膨脹，倉庫開始不夠用，成熟技工越來越難找；為了爭取更多的政府支持，將工廠從發達地區遷到偏遠地區，結果物流和供應商體系受到挑戰。
匹克的困惑或許不是唯一。許多做著千店之夢的連鎖企業在成長過程中都面臨同樣的問題。物流、供應商、加盟商、ERP系統……每一項都是麻煩，甚至“80后”工人和父輩不同的生活理念也成為企業主頗為頭疼的話題。
系統之擾
當肯德基帶來了餐飲連鎖理念之后，一波又一波的效仿者前仆后繼。當年曾經顯赫的榮華雞便是其中一個代表。
1991年成立后的頭兩年，榮華雞最高日營業額曾達11.9萬元，月平均營業額達150萬元，兩年累計營業額達1500萬元，職工兩年內發展到近300人。在北京開第一家分店的時候，榮華雞放出豪言：“肯德基開到哪，我就開到哪。”但是，當肯德基為3000家門店慶功之時，榮華雞早已成過眼煙云。
快餐的三大要素不外乎方便、美味和價廉。作為單個門店，榮華雞并不缺乏魅力，但是對于一家連鎖企業，榮華雞還差一截。創立榮華雞的新亞集團領導層曾經對經營方式、競爭優勢進行了一番反思。他們發現，產品只是一個表面現象，在產品背后有很多深層的管理方面的東西。
連鎖企業成長的第一個考驗來自系統。當企業具有一定規模之后，將不再依賴創始人的個人魅力，而需要系統和團隊的支持。這是通向成功的第一個坎。
較之洋快餐，標準化系統化是困擾中式餐飲連鎖的一個魔咒。“一家企業開到50家就很難發展下去。”這一魔咒令不少中餐企業成為像榮華雞一樣的流星。“企業只有具有了成熟的內部營運系統、品控系統、人才梯隊建設后才能支撐爆發式增長。”
事實上，洋快餐的系統也并非朝夕成就。“肯德基從0到1000家花了17年，而從1000到2000家僅用了3年。”肯德基一位管理人士告訴《第一財經日報》。作為肯德基的老員工，她看過太多興衰，“大家都太迷戀做大做強，似乎這是企業唯一的出路。”
李偉（化名）曾經負責85度C的新人面試，一次看個六七十人是家常便飯。作為有多年餐飲經歷的老將，李偉相信自己的眼光，每次選拔的后備人才經過3個月見習期層層考驗，總能發現兩三個店經理的好把式。然而，這一速度依舊滿足不了85度C的擴張速度。
為了滿足人才培養需要，85度C將一切資源變為其培訓場地。每一家85度C門店，都有以店長為首的訓練員團隊，負責對新人進行帶教培訓。學習的過程分為四個步驟，準備工作、示范和說明、練習指導、追蹤考核。盡管如此，人手緊缺依舊困擾著諸如85度C這樣快速奔跑的企業。
加盟之困
開放加盟是快速擴張的秘訣，然而成敗皆由蕭何。
2003年到2006年，上海街頭巷尾曾經出現過兩道旋風，“巴比饅頭”和“土家燒餅”，兩個類似的傷心故事。
那是個瘋狂的年代。每一個品牌都瘋狂發展連鎖加盟店。
無論是做饅頭還是做燒餅，耿德武手藝堪稱一絕。但是做連鎖，耿德武卻是外行。“巴比饅頭”和“土家燒餅”都經歷了一夜興起與一夜消失的過程。“巴比”開放加盟的消息一放出，公司的電話立即被打爆。而土家燒餅就曾在3個月時間里迅速開出了50家連鎖店。與此同時，大街小巷各種各樣的土家燒餅品牌突然爆發，多得讓人數都數不清。
加盟控制失當、山寨惡意競爭、品牌被過早透支……耿德武的失敗有很多原因，而他的失敗也真實地反映出發展連鎖的艱辛。
已經成功上市的小肥羊也曾經歷過加盟之痛。2004年，小肥羊全國加盟店一度突破700家。然而此時的小肥羊卻沒有運營部門、戰略部門、統一的財務管理標準和品牌管理部門，各個門店之間幾乎處于各自為政的狀態。
不過幸運的是，小肥羊下定決心改變現狀，毅然關閉加盟，整頓門店。3年之后，小肥羊重新開放加盟。其門店數量已由最高峰的721家減少到326家，其中直營店105家，加盟店221家。盡管規模縮小大半，但此時的小肥羊是健康的，并最終成功登陸港交所。
據小肥羊方面介紹，目前公司對于加盟商有專門的部門進行監管和培訓，“去年一年，給加盟商提供的分區培訓會就有十來次。”
而如家在宣布簽約酒店達到1000家時也表示，已與相關銀行推出“如家品牌連鎖通”融資服務，以期未來新開店中60％為加盟店。
風險資本的逐利性正在驅趕眾多經濟型酒店步入快速圈地的行列。數據顯示，2005年中國市場排名前10的經濟型酒店品牌規模平均增長速度為74％，2006年這一數字達到140％，增速在短短一年內幾乎翻番。
一位投資界資深人士指出，經濟型酒店的差異性有限，店址因素非常重要，這就不可避免地哄抬了地價從而陷入惡性循環。在這位投資人看來，經濟型酒店的發展空間已經有限。“發展到一定程度，趨勢將逼著你往前走，你不得不迅速出手爭搶地盤。”而作為嗅覺靈敏的投資人，他已經選擇“拋棄”經濟型酒店行業，“投資人更看重可持續性增長背后的動力和原因。”
一旦資金鏈斷裂，絕處難以逢生。七斗星就是瘋狂擴張的一個犧牲品。2007年10月，如家以3.4億元左右的價格收購七斗星分布在18個城市的26家連鎖酒店100％股權，為這家剛剛成立兩年的經濟型酒店畫上了句號。
供應鏈之惑
在全球餐飲連鎖老大麥當勞進入中國之前，其供應商已經先期在中國開疆拓土。因為麥當勞知道，作為連鎖企業比拼的不僅僅是前臺的產品或門店，而是一個完整的供應鏈。
一位業內人士指出，榮華雞的衰敗固然有其內因，但當年南京的一次集體中毒事件加速了這一本土品牌的消亡。
與此同時，一位主流連鎖餐飲的內部人士也曾向記者抱怨，公司采購量規模巨大，當公司計劃推出一項新品之際，相關供應商便爭相哄抬價格，“這直接影響了我們的新品策略。”
事實上，產品質量永遠是連鎖企業的生命線，對供應商的把控也成為連鎖企業必過之坎。
絕味的鴨脖子只是一個小生意。但是小生意背后的體系卻并不簡單。絕味從2008年起便開始啟動上游產業化養殖項目，堅持從養殖到生產、加工、物流、店面等各個方面嚴把品質關，現在“絕味”全產業鏈整合工程已初見成效。絕味的后臺體系支撐起了3000家門店這一龐大身軀。
