2012/5/15 17:47:59 作者：sc005 來源：1
中國快銷品的渠道發展多姿多彩，常見的形式有廠家自建渠道直供終端;全國經銷商代理制;省級代理制;市級代理制等等。
做品牌的廠家早期沒有自己的隊伍，都必須依靠各地的經銷商，經銷商占據一個省或數個城市。這個時期我們稱之為大經銷商階段，隨著市場的深入，產品線的增多，廠家往往將區域劃小，這個時期我們稱之為小商階段。大商階段的主要優點是市場切入快，缺點是渠道的開發不夠深入。小商階段的優點是終端下沉，缺點是管理成本加大、效率減速。
做品牌的廠家早期沒有自己的隊伍，都必須依靠各地的經銷商，經銷商占據一個省或數個城市。這個時期我們稱之為大經銷商階段，隨著市場的深入，產品線的增多，廠家往往將區域劃小，這個時期我們稱之為小商階段。大商階段的主要優點是市場切入快，缺點是渠道的開發不夠深入。小商階段的優點是終端下沉，缺點是管理成本加大、效率減速。
面對這種情況是加大投入對小商模式進行精耕細作還是回歸大商模式?許多快消品和手機等行業都是死在精耕細作的小商模式中，這也成了許多品牌的魔咒，為什么?因為超出管理能力的市場擴張、終端下沉是一廂情愿的理想。說起市場看似簡單，但卻涉及到企業的方方面面，比如企業文化、人員素質、品牌影響力、產品價值創新、資金實力。。。。。
只要有一方面能力更不上就會出現危機。隨著渠道的下沉，渠道種類增多，終端網店數量迅速增加，猶如在大海航行，風高浪急、險象環生。掌控難度可想而之，的那么簡單的回歸大商模式嗎?也不行，簡單的回歸大商經銷的渠道模式從某種程度上講是一種倒退。
許多公司在市場市場擴張的過程中也遇到了如此的煩惱，便和大商一起進行了渠道變革。將自己的辦事處業務人員和促銷人員劃歸大經銷商管理，這樣便減少了人員費用和勞資風險，而經銷商則根據自己的能力和需要選用廠家劃歸過來的業務人員，廠家在原來的辦事處只留下一名業務員，省級經理只配備一名業務助理。實現了所謂的“廠商分工、營銷分離”。這種看似理想的渠道層級上移、回歸大商，廠家是甩掉了包袱。但是隨之而來的問題卻使廠家更加煩惱：市場話語權交給了經銷商，廠家業務人員無所事事、新產品推不動、竄貨亂價加劇等等，這都是廠家撤銷辦事處，降低了對市場控制的惡果。怎么辦?
我們回歸到本源看問題，渠道的下沉和上移本來無所謂對錯，都有成功的先例，重要的是看我們的戰略目標和管理控制能力。市場擴張渠道下沉，就必須具備產品線豐富、利潤空間高、管理流程清晰，品牌影響力大等條件，否則就會崩盤。渠道上移也不能簡單的一股腦的將所有問題都甩給經銷商，這種盲目的“減負”方式是企業喪師失地的開始。
解決問題的辦法是正確的理解和操作，“廠商分工、營銷分離”。營銷從大的職能上分，可分為“營”和“銷”。廠商分工、營銷分離。是將本品牌整個營銷鏈上的所有職能都例出來，然后進行廠商分工。廠家主“營”、商家主“銷”。
“營”包括：營銷計劃、產品線開發、品牌推廣、競品調研、竄貨管理等。“銷”主要的工作是：渠道開發、終端網店開拓、物流配送等。
如果機械將“營”和“銷”進行分離，就會出現營銷管理上的“真空帶”比如，促銷落地、產品培訓等等。
所以廠商一體化的渠道變革正確的做法應該是，根據企業的發展規模不同，建立以省或者市為單位的營銷管理平臺，廠家充實“營”的隊伍，隊伍精干高效。主要是通過顧問式營銷的方式對對市場進行管控，主要工作包括：市場規劃、價格管理、品牌落地、新產品推廣;而從“銷”的具體業務上脫離出來。經銷商的隊伍除了做好“銷”的工作之外還要肩負，品牌在終端落地的工作。這樣就形成了“營”和“銷”的辯證統一。廠家即不會隊伍無限制的膨脹而帶來管理成本的無限增長，同時又不失去對市場上的掌控權。
