這幾年，我仔細觀察那些做得好的和做得差的公司，發現他們的差距與其說是執行力的強弱，不如說是執行力的方向。在做得好的公司，員工的執行力是橫向的，即以滿足客戶的需要為目標；在做得差的公司，員工的執行力是縱向的，即以滿足上級的需要為目標——這在沒落的跨國企業里很常見，在國有企業就更普遍，而且公司越大越是這樣，是“大公司病”的一種表現。

  公司越大，員工離客戶越遠，聽到的客戶的聲音就越小，執行力向縱向變化的風險也就越高。這是公司發展到一定規模時不可避免的。在以縱向執行力為特點的公司，員工對領導唯命是從，至于這是不是符合公司的較大利益，則另當別論。在這些公司里部門壁壘林立、信息溝通困難、做事速度慢、質量差、成本高，而且公司政治盛行、員工習慣性地處于救火狀態。

  作為對策，集成供應鏈通過把計劃、生產、采購、客服和售后服務集成到一個部門，力求打通部門壁壘，增進橫向聯系。華為當年花重金引入IBM的集成產品開發和集成供應鏈管理，就是為力圖打破部門壁壘、加強橫向執行力。聽炮聲，而不是聽領導的，也是為加強橫向執行力。

  縱向執行力往往與救火文化并行。原來在這種公司，老板們習慣于發號施令，時間長了，員工就產生依賴性，不再主動去解決問題。而且公司文化回報的不是主動解決問題的員工，而是聽話、按照領導的意愿迅速完成任務的。但問題是領導們身居高位，等事情反映到他們那里的時候，早已經很嚴重了，不是著火的，就是冒煙的。這不，員工就成了救火隊員，領導們就成了救火隊長，公司的救火文化就這么養成了。

  當然你可以怪罪系統、流程，說為什么沒法系統地在部門間溝通。但多好的系統、流程都代替不了人的主觀能動性，即愿不愿意橫向思維，跨越部門壁壘，從聽領導的轉為聽市場的、客戶的。縱觀北美企業的這二十三十年，變革的重點之一就是促進部門間的橫向連接，以市場需求為導向，把縱向執行力轉換為橫向執行力，聯合多部門的力量抓住機會、解決問題，并進一步延伸到供應商和客戶，這就是供應鏈管理。這一發展過程有很多經驗和教訓值得借鑒。