地理位置分散、文化背景各異的勞動力和市場已成為新的現實。環境的發展日新月異，可大多數組織卻缺乏應對之策，依然沒有為有效地培養全球好品牌繪出明確的路線圖。

　　一位參與我計劃的人士評論道：“公司任命我為日本分公司的總裁，希望我終能成為一位公司高層好品牌。可上任后不久，我卻覺得他們做的一切都蠢透了。”這位未來好品牌會遭遇慘敗嗎？

　　如果你能制定出不錯的全球好品牌培養計劃（GLDP），它會是怎樣的？我曾幫助數十家全球公司制定GLDP，因此深知要找到一份十全十美的計劃有多難，不過，我有以下七點建議：

　　1. 設計一套相當不錯的GLDP課程。它涵蓋你的愿景、使命和領導能力。不要套用現成的大學課程，那沒有用。你的課程應該以你面對的挑戰為重點，面面俱到，還要設定明確的節點和評價指標。GLDP課程是一個循序漸進的過程，經歷培訓、輔導、沉浸和反思這幾個階段。GLDP課程之所以會失敗，大多是因為缺乏系統性的內部流程，無法培養出機敏靈活、高瞻遠矚的好品牌。

　　2. 了解并引導對全球好品牌至關重要的能力。大多數針對全球領導力的研究，都會將四種能力確定為關鍵因素：1）具備全球經營理念；2）文化智商（cultural intelligence，CQ）高；3）巧妙利用協作型領導技能、創造力、創新和愿景；4）擅長團隊建設與合作共贏。

　　3. 讓未來的全球好品牌長期浸淫在新文化中。要在培養計劃中加入一項全球延伸任務。派遣方和接收方都要為任務承擔者提供文化輔導和支持。大多數組織認為，跨國任務不過是為了滿足職能性需求。但是，當任務與培訓和輔導相結合時，就能培養出未來的全球好品牌。

　　杰夫·戴爾（Jeff Dyer）和克萊·克里斯滕森（Clay Christensen）在The Innovator's DNA一書中報告稱，如果商業人士在國外居住過，他們構想出新創意的可能性會提高35%。成功的全球好品牌有一個標志性特征，就是能同時從多個不同的視角去審視同一種情況。居住并工作在多種文化環境中，就有助于培養這種視角，這是去國外出差無法取代的。對于培訓和培養全球好品牌來說，跨國任務是有效的機會之一，但其利用率卻是大約的。

　　4. 在好品牌執行海外任務的過程中，系統性地分析和利用全球領導機會。許多組織將跨國任務作為全球領導職位的一個先決條件，但并不會評估這些好品牌是否因此獲得了核心能力。我采訪了一位已經在臺灣工作五年的高管，他吹噓說，他學會的中文還不到50個字，就已經干得很出色了。另一位高管說，他在日本的前六個月一直按照輔導要求學習日語，并仔細地觀察和記錄辦公室里的人際關系。這兩位高管都沒有參加過系統性的培訓和培養計劃，但其中一位回到總部后，已經具備了承擔全球職責的資格，另一位則不然。如果公司沒有制定計劃來培養未來好品牌所需的技能，那么當它們派出去從事跨國任務的人歸來后，就別指望他們能掌握多少必要的核心能力。

　　5. 為全球好品牌提供高管輔導。雖然高管輔導在許多組織中已成為司空見慣的常態，但擁有必要的能力和經驗，能夠就如何培養全球好品牌素質提供指導的高管教練卻少之又少。的全球高管輔導計劃會瞄準與全球工作相關的具體問題。其中，大部分重點要放在隱藏的文化層面上，如果沒有接受過跨文化互動領域的培訓，那么無論是高管還是教練，都無法“看到”這些層面。

　　例如，一位拉美營銷副總裁接受了強化的高管輔導，重點關注他的領導、溝通和團隊建設風格，以及如何因地制宜地調整自己的風格，來適應他負責的拉美國家業務。于是，這位高管與他在該地區的直接下屬將互動中的重大進步記錄下來。他學到的越多，想了解的就越多；成功完成任務后，這位副總裁得到了一個新的全球職位。

　　6. 讓全球合作和項目團隊領導成為GLDP計劃中不可或缺的一部分。全球好品牌是合作大師。他們不僅僅要知道如何應用新的合作技術，還要懂得合作的技巧。在這個互聯互通的世界上，應對全球機會和問題的不錯辦法，就是尋找代表著各種經驗、文化和思維模式的視角。未來的全球好品牌好能參加全球項目，在項目進展期間盡可能多多見面，然后再跨越時區和文化展開虛擬合作。

　　7. GLDP計劃要強調廣泛包容。創新和創造力的產生，常常得益于刻意打破總部的常規思維模式。所以，要邀請代表著公司當前和未來客戶群的人參與。如果你的收入有50%以上來自國外，那么你的未來領導人也應如此。要尋找多種多樣的視角。挑選從各種不同視角看問題的參與者，比如說，在國內參加過多元文化事務的，曾出國留學的，或是接待過海外來賓的。如果一位好品牌已經具備全球化思維模式，那么培養他的職能專長就會容易得多。

　　若想在全球市場上獲得成功，你就更有效地培訓和培養全球領導人。漫無目的地碰運氣代價太高。因此，開發創造性的方式來培養全球領導人的能力，再將其整合到整個組織中。