有人說，決策是一門藝術，也有人說決策是一門科學。實際情形或許介于兩者之間。科學的決策流程，輔之以不帶偏見的判斷，往往能產生出優秀的決策。

　　簡單的情況下或許不需要什么特別的決策工具。不過，在情況復雜時，如果不借助戰略性管理工具，直觀地顯示問題的結構可能相當困難。

　　“決策樹”是一種簡單實用的決策工具，它以樹形圖的方式表明，一旦你做出了某種選擇，后面可能發生的一系列情形。它能幫助你厘清問題的本質，評估風險對終結果可能造成的影響。

　　在決策樹中，你需要畫出每個需要選擇行動方案的節點，即決策節點，以及你無法控制的不確定情形的節點，即事件節點。事件節點的每一分支都代表一種可能情形。一個事件節點應該包含所有可能的情形，這些情形相互排斥，這樣才能如果其中一種情形出現，其他所有情形都不會出現。你可以判斷每種可能情形的發生概率和預期價值，權衡之后選擇期望值較高的那種情形。

　　然而，不要被這看似不錯的“科學”流程所誤導，決策圖并不能萬無一失。無論決策圖有多美妙，在很大程度上，它還要依賴人類的判斷，而人類的判斷會受到各種偏見的影響。以下是三種常見的人類偏見。

　　錨定效應 所謂“錨定”，指的是人們在估測的時候過于受到初始值的影響。好的實驗就是一群人被要求給數件產品定一個他們愿意支付的較高價碼，在說出這個價碼之前，他們要報上自己社保號的末了兩位數字。無厘頭的事情發生了，社保號末了兩位數字較大（80?99）的參與者給出的價格較高，而社保號末了兩位數字小（01?20）的參與者給出的價格大約，盡管社保號與產品價格之間毫無關聯。

　　框架效應 所謂“框架效應”，指的是你呈現信息的方式可能會對終決策或終結果產生重大影響。個體面對得益的不確定性和損失的不確定性時，態度迥異。因此，分析時是以損失還是得益來表述，會導致人們做出不同的決策。通常來說，人們在得益方面是風險厭惡型的，而在損失方面是風險偏好型的。

　　投入升級效應 人們不愿意接受或承認一項損失。相反，他們會冒險止損，但是同時也面臨著損失加重的可能性。這就是所謂的“投入升級效應”。很多公司之所以倒掉，比如巴林銀行、法國興業銀行，原因就在于此。

　　意識到這些偏見的存在，我們才能設計出某種方案消除或者盡量弱化它們的影響，讓公司能夠更有效地評估它所面臨的選擇。比如，我們可以在決策團隊中讓風險厭惡型、風險中立型和風險偏好型的人都得到廣泛代表；隨著形勢變化，重新評估方案，停止無效項目；避免當場做出重要決策，建立系統，監督項目以及項目背后決策的演變；學會應對糟糕的結果，分析這些結果是在獲得充分信息、對風險進行了縝密計算后發生的，還是因不良的決策習慣而導致的；在預測未來時給出一個上下波動范圍，而不是數字，這樣可以避免“假”，增強可信度。

　　我們在做判斷時，還應當警惕過度自信的傾向，要學會從錯誤中學習。一項決策的好壞，不能光看結果，而且要看決策者的判斷，及其審慎評估相關風險的努力。如果遵循了縝密的決策流程，擯棄了個人偏見，那么決策者就可以心安了，因為他已經做了一個優秀決策者應該做的一切。