數(shù)十年來，影響公司的主要是CEO，股東和董事會往往退居幕后。許多時候，公司高管制定決策，董事會僅僅簽字蓋章、應聲附和而已。他們僅僅對高管薪酬提出方案，而放棄了對CEO的監(jiān)督權，其結果就是公司治理急劇惡化。董事會要重新煥發(fā)生機，應當從兩點出發(fā)：，更地觀察公司；其次，根據(jù)觀察結果確立董事會使命。董事會通觀全局的基礎上進一步明確自己的功能、職責以及各項任務。

　　除了明確公司使命與價值觀，董事會還應當與CEO及其高管團隊展開合作，在層面提升領導水平。為了控制風險，他們建立有效的財務和控制系統(tǒng)。末了，他們還提升公司作為社會成員的影響力，為所在社區(qū)做出貢獻。

　　在董事會的案頭，應該有一份內(nèi)容廣泛的工作計劃，其中一些問題需要時時予以關注，還有一些問題需要定期檢查，每年一到兩次即可。董事會需要關注的問題有六大類：

　　1. 公司戰(zhàn)略 董事會在制定戰(zhàn)略方面起著舉足輕重的作用。，它應當切實了解公司與行業(yè)現(xiàn)狀。長遠來看，董事會應當致力于加強業(yè)務組合，進行資源分配與投資，鼓勵創(chuàng)新以及開發(fā)新能力。雖然制定戰(zhàn)略的終責任人是CEO及其團隊，但是他們不應當單打獨斗。董事會應當成為其參謀。他們應當針對管理層的提議權衡利弊，并且在必要時對CEO的看法提出質疑。

　　2. 員工發(fā)展與領導力培養(yǎng) 董事會的一項關鍵任務是培養(yǎng)人才，其中尤為重要的是當前和未來的領導人員水平。在這方面，董事會應當考慮三個主要問題：管理者與員工的使命感，公司人才的質量與廣度，招聘流程是否有效以及員工流動情況。為了適應當今大多數(shù)公司所經(jīng)營的全球市場，人才庫應當盡量涵蓋領域。

　　3. CEO 董事會應當與CEO及高管團隊建立有效的工作關系。這一關系不于日常交流與職責分派，它還應當包括高管團隊領導力的提升以及CEO等關鍵高管的繼任規(guī)劃。選拔CEO是董事會復雜的工作之一。CEO支持公司的價值觀，制定公司戰(zhàn)略，任命高管及其他關鍵人員，并確定管理委員會的工作方式。此外，CEO也是董事會與公司其他員工之間的聯(lián)絡人。

　　4. 財務業(yè)績 對董事會而言，財務問題至關重要。短期來看，董事會應當監(jiān)督公司的股權收益、流動性水平、投資回報以及與投資者的關系。長遠而言，董事會應當關注價值創(chuàng)新、風險管理以及償付能力。尤其重要的是，公司戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略應當保持一致。

　　5. 客戶與創(chuàng)新 董事會應當密切關注如何為客戶提供更優(yōu)質的服務。這意味著采用指標衡量客戶忠誠度與客服水平，而這取決于公司的創(chuàng)新能力。

　　6. 社會影響 董事會應當將公司視為社會的一個細胞。因此，它在贏利之外需要履行一系列非財務職責與義務。董事會的長期目標是提升公司度，而短期目標則是圍繞公司與相關群體的關系制定基本原則。

　　作為現(xiàn)代社會的核心成員之一，公司不僅是創(chuàng)造財富與工作機會的引擎，而且是一種變革力量，是創(chuàng)新與個人發(fā)展的推動力。其持久成功取決于良好的公司治理水平。在監(jiān)督公司運營方面，董事會走向前臺。除了關注財務與非財務績效指標之外，董事會還有義務推動整個公司獲得持久成功，而不僅僅是為某些股東謀福利。公司治理與管理屬于某種社會職能，它絕非一朝一夕可以實現(xiàn)。因此，那些不愿獻身公司長遠發(fā)展的投資人不應當在董事會擁有一席之地。