我經常去北京植物園鍛煉、休閑，喜歡通過臥佛寺西邊的竹園到櫻桃溝。有一次路過竹園偶然發現，成片的竹林邊上的竹子都喜歡往外長。后來再去竹園，發現工作人員用粗壯的繩索試圖拉回這些“歪身浪子”，但其中的一些竹子拼命往外就是不肯回頭。以后常去，還是這樣，見得多了，難免好奇，這是為什么？難道還是竹子要追逐陽光？

　　可能不是竹子要追逐陽光，因為竹林北面的竹子也在往北長，而且有些種類的竹子是喜陰的。反復觀察、琢磨，猜測應該是竹子希望要一些“空間”？帶著這個猜測向工作人員請教，他們的回答非常簡潔：“他們要地兒呢！”瞧瞧，邊上的竹子還真是在要“空間”。

　　這個理兒放在職場上，就是給員工一些空間。給員工一些空間，增強他們的自主性，是調動他們積極性、產生成就感的重要方面。

　　給一點空間，給員工有足夠的物理空間是基本的條件。在此基礎上，還要求管理者不要天天盯著員工，直接告訴他們應該干什么，怎么干，什么時間干，干到什么程度。除了直接指揮，還要時刻追蹤檢查。這種情況只適用于下屬不想干、不會干的情況。而一般的員工中有多少是既不想干也不會干？

　　給一點空間，要求管理者對員工的工作進行分類，在員工工作過程可以觀察，過程決定結果的條件下，例如流水線上，從事服務的員工，如果員工沒有主動性，可以直接監督工作過程。但是，如果員工的工作過程不可觀察，過程決定結果，例如，員工和客戶談判，員工做創意類的工作等，就不要直接監督員工的工作過程，而只考核結果即可。因為管理者要直接監督，要么不可實施，要么實施起來成本太高。這種情況下，更要給員工一些空間。

　　給一點空間，要求管理者能夠讓員工在確定工作的目標時有一定的自主權。一般說來，人們常常只會對自己設定的目標負責。人們總是希望自己能夠有所作為，總是精心選擇他們自己的目標而很少主動地接受他人（包括上司）為其選定的目標，并且為自己所選定的目標承擔相應的責任。成功的話，他們會要求應得的榮譽；失敗的話，也勇于承擔失敗的責任。因此，他們都喜歡研究問題并且解決問題，而不是依靠運氣或其他人來取得成果，但選擇目標時會回避過高難度的目標。

　　為什么是這樣？按照馬斯洛的需要層次論，每個人的較高需要是尊重和自我實現，都希望被尊重，都希望有成就感，都有主觀能動性，都希望自己做主，保護自己的自由感，都希望自己有相當程度的選擇權和決定權，有權自主確定目標。尊重需要的存在，使人們更加關心被信任，而這一切都是別人認為他們有能力、能勝任、得到尊重的不錯表現和有利證明。當他們獲得這一切，贏得了別人的尊重時，隨之也就樹立起強烈的自信心、使命感、價值感。這是一種內在激勵，它導致了人們對于學習（工作）內容本身的樂趣，會地調動人們的積極性。但就工人而言，化的分工固然可以提率，但它卻使員工在工作中只了解其中一個部分，并且只擁有部分技能，從而使員工失去對整體業績的可見性，工人看不到自己工作的成果，只是一個螺絲釘，不能自主決定干什么，怎么干，甚至創意類的工作也要被監督，慢慢失去了積極性、主動性和成就感。

　　如何才能真正做到這一點？

　　——改變觀念。管理者應該改變以往的觀念，以為員工只能被動接受安排，他們只是車子，需要管理者。要明確，員工才是工作內容的主人、才是實現工作任務的具體完成者。管理者與員工的關系，不是司機與車子的關系，而是老司機與新司機的關系。

　　——具備能力、自信。管理者轉變了觀念，還要有讓員工的工作多樣化和自主性的能力，需要有不能失去對整個過程控制的自信。

　　——豐富工作內容。對員工而言，要任務的重要性，即這項工作對員工生活或其他人工作的有重要的實際影響。工作的自主性，即讓員工在安排工作內容、確定工作程序方面，有較大的自主權，這樣，增加員工的責任感，使員工體會到自己對結果承擔的責任。要做到這一點，還需要使工作豐內容富需要注意：增加員工的技能多樣性，即促使員工掌握更多的技能。任務的完整性，即在一項工作中員工能完成一件完整的和可辨識的任務。只有這樣，自主性才有基礎，也才有推廣的意義。